Золотые правила выплат заработной платы

1. Никто никогда не радуется самой компенсации и не бывает окончательно ею доволен. Не деньги или размер итоговой платы за объем выполненной работы побуждают людей оставаться в коллективе — деньги не являются стимулом.

Обсуждать деньги и считать каждый доллар — это не то, чем вы должны заниматься, нанимая специалиста для своей команды: просто убедитесь, что зарплата и доля эквити является достаточным, чтобы они хотя бы год жили и работали, не задумываясь о деньгах.

Прозрачность и честность в таких вопросах — залог успеха. Но внимание специалистов не одними лишь деньгами.

2. Люди всегда выясняют, сколько получают их коллеги. Не стоит строить такую зарплатную политику, которая исходит из предположения, что другие люди не узнают, сколько получает тот или та, кто сидит за соседним столом в офисе.

Даже если менеджер, которого вы наняли, входит в 1% самых богатых людей, но узнает, что программист рядом получает вдвое большую зарплату — это скажется на его эмоциональном восприятии своей работы.

В малой команде, особенно в начале пути, стоит сделать зарплатную политику максимально прозрачной и избегать завышения или занижения зарплат.

3. Создайте систему, которая допускает пересмотр размера оклада 1-2 раза в год согласно расчету заработной платы РК. Начальство имеет довольно хлопот и задач в течение каждого месяца, чтобы не погружаться еще и в зарплатную рутину.

Логично, что политику пересмотра компенсаций следует сделать регулярным, но рекомендуется это делать не чаще раза в год. Об этом должны знать и сотрудники компании.

По мере того, как будет расти ваша команда и компания, это будет все труднее реализовывать, но такая модель должна стать основной для вашей зарплатной политики.

4. Оперируйте относительными, а не конкретными величинами бонусов. В начале работы крайне сложно спрогнозировать, каким будет реальный темп роста компании, проблемы надо будет решать и какие расходы или доходы вы будете иметь (и насколько они будут разбегаться с бизнес-планом).

Вот хотя бы несколько вопросов, на которые в начале работы сложно ответить:

Что делать, когда тот, кто показывает супер-результаты для команды в 10 человек, не сможет быть таким же эффективным в команде из 50 человек и потребуется смена руководителя?

Что произойдет, когда вам чью-то работу придется «распределить» между другими за три года?

Что случится, когда вы не сможете предложить такую же стартовую зарплату, которую предлагали другому сотруднику ранее за те же навыки и обязанности?

Нельзя предсказать производительность работы людей и команды за год от текущего момента. Поэтому хорошо сохранять консервативный прогноз, а не оптимистичный.

Правильно выставленные ожидания и от команды, и от финансовой награды за сделанное помогают избежать как ненужных кадровых решений, так и внезапных потерь финансового и организационного баланса среди уже существующих работников. Это касается и базового фонда зарплат, и бонусов, и эквити для менеджеров.

Не нашли подходящую информацию? Не беда! Воспользуйтесь поиском на сайте в верхнем правом углу.