Новая формула лидерства

Решительность и уязвимость, стремление продвигаться вперед и тонкие настройки на эмоции других людей. Казалось бы, вещи несовместимые. Хотя некоторым руководителям удается их совмещать - и притом с изрядной пользой для дела. Как именно? О том, как стать богатым человеком (www.centr-crm.ru), рассказала Уэнди Ли, председатель социальной бизнес-платформы Get Satisfaction, инвестор и член совета директоров целого ряда стартапов, в интервью The New York Times.

- Когда у Вас впервые пробудилась тяга к предпринимательству?

Свою карьеру я начинала в нескольких крупных компаниях, а когда мне было чуть за тридцать, попала в стартап. С того времени предпринимательство для меня - это что-то вроде «зависимости».

- Многие называют это «зависимостью»...

Не знаю, какой смысл вкладывают в это другие ... Для меня это сочетание непреодолимого стремления приключения и вечного решения проблем. В общем, я синтезатор, и мне не трудно анализировать различные части мозаики - продукты, людей, рынок ... Затем все это интегрируется - формируется образ. И я чуть ли не сразу невероятно к ней привязываюсь, начинаю верить ... Затем становится очень трудно. Мозаика рассыпается. А ты остаешься с ее кусками. Кажется вокруг нет ничего, кроме проблем. Итак, начинаешь их идентифицировать, решать и оценивать, как это приближает тебя к видению. И так постоянно. Вот эту круговерть я называю «зависимостью».

- А как бы Вы могли охарактеризовать Ваше отношение к делу?

Мне всегда были присущи любознательность и хорошая организованность. Работаю всегда много. Но иногда нужно останавливаться, поскольку слишком глубоко включаюсь эмоционально. Стремление воплотить видение для меня как одержимость, но также переживаю и за других людей.

- Наверное, временами это не просто сбалансировать...

Если честно, очень тяжело ... Иногда просто хочется вырвать из себя ту часть, которая всем занимается слишком глубоко. Пришлось работать над собой, чтобы научиться отделять эмпатию от сочувствия. Потому проявляя чрезмерную эмпатию, вы как бы растворяетесь в чувствах, которые испытывает другой человек, теряете себя. Теперь, если у кого-то из моих работников что-то случается, мне удается не переходить границу - не чувствовать событие как будто это произошло у меня. Так мне легче управлять людьми.

- Вы основали собственную компанию и управляли несколькими другими. Что нужно учесть учредителям, которые передают управление фирмой кому-то другому?

Очень важно не списывать со счета вопрос оргкультуры. В компании, которую я создала с еще одним соучредителем, мы и были отождествлением ее культуры. Теперь, когда я прихожу в фирму, всегда интересуюсь: какие принципы отстаивают ее учредители? Во что они верят? Что для них самое важное? Таким образом, нанимая людей, нужно смотреть, как они к этому относятся.